吉马鸿翥教授：为什么我们做不好创新 《IT经理世界》

随着企业开始重新关注增长，创新再一次成为了优先要务。调查显示，95%的高管称创新对于其企业的增长战略极为重要或非常重要，但同时仅有15%的高管在真正着手实施创新----为什么会有这么大差距？怎样才能做好创新？本期高端访谈，我们邀请中欧国际工商学院市场营销与创新管理学教授、营销与创新中心主任吉马鸿翥（Kwaku Atuahene-Gima）分享自己在创新课题上的研究心得。

来自西非加纳的吉马鸿翥教授对如何在新兴市场创新更有感触，他非常清楚跨国公司在中国市场创新所面临的困境。吉马鸿翥说，创新就是以不同的视角看待同一事物（see the same thing, think differently），所以如果你在他的创新课堂上，被问到“黑板上画有多少个方格子”的问题时，千万不要被自己的思维习惯所束缚。

创新不仅仅是R&D

记者：创新虽然是一个热门的字眼，但是在企业人士之间可能存在不同的理解。根据您的理解，什么是创新？创新可以分为哪几种类型？

吉马鸿翥：大多数人对创新的概念存在误解，他们认为创新就是R&D（研究与开发），把创新局限在产品与服务层面。我们经常看到一个公司某个部门，往往是研发部门很有创新能力，但是整个公司并没有创新能力。

我们应当把创新当成可以管理的课题。从这个角度出发，创新可以分为两类，一种是思维方式或文化的创新。这种创新涉及组织中的每一个人每天所做的每件事情，无论是思维方式还是行为方式。我们把这种类型的创新叫做“大眼睛”，我们通常所说的“创新型公司”就是指拥有这种创新思维或文化的公司。

另一种创新我把它称为“小眼睛”，它就是我们通常说的新产品、新服务方面的创新。虽然它被称为“小眼睛”，但是它的涵义也非常宽泛，包括四个领域：第一是“What”（什么），创新何种产品与服务，以及品牌建设、市场营销、人员、财务、体系、流程等具体事情的创新；第二是“Who”（谁），我们创新产品与服务的客户是谁，国内客户还是海外客户，客户如何获取创新产品的价值；第三是“How”（如何），针对创新产品的商业模式，产品研发与营销方面的管理流程；第四是“Where”（哪里），选择什么场所、建立什么网络，或者是否通过特许经营来推销我们的创新产品与服务。

如果你把这些都考虑进去的话，实际上创新就是360度的行为，需要我们全面考虑，所以我们说创新是一门学科，需要去管理。

记者：既然创新可以管理，那么企业如何着手实施创新战略？

吉马鸿翥：这是个非常重要的问题。对一个公司来说，要想实施创新，首先要弄清楚创新的含义，我们前面已经谈过了。要知道创新并不只是研发部门的事情。因为有些公司说到创新时，就开始谈我们有20%或50%的销售收入投入研发，但这并不完全代表创新行为。

第二，要有一些评估指标来衡量创新行为，即“基于结果的创新”。管理者要建立一套类似体检一样的指标体系，检查公司在创新过程中有哪些困难和问题，取得了哪些成就等，帮助企业搞清楚自己的创新情况。通过这样的评估，管理者就能弄清楚自己的优缺点，在创新过程中扬长避短。

评估企业创新力的评估体系包括：领导力，是否有清晰的创新战略，是否以市场为导向，是否建立了最佳的新产品开发与营销流程，创新方面的最佳实践是否有总结并给员工培训等等。针对这些问题评估打分之后，我们将被评估公司与那些公认在创新方面做得比较好的公司进行比较，发现优缺点，找到可以改进的地方。

第三，公司的领导者必须对创新有巨大的投入与承诺。简单来说，最高领导人要保证有足够的资金去实施创新，要建立起对创新者的奖励机制，创造一个对创新行为进行鼓励支持的良好氛围。

在创新过程中，需要将领导力、流程管理与市场营销这三方面很好地结合起来。领导者要弄清企业现状，同时还要关注未来可能会发生的事情。因为很多公司现在取得成功后，觉得自己很多做法都是正确的。但是环境会发生变化，现在让你成功的事情，未来并不一定仍能确保你继续成功。领导人要重新考虑应该有哪些改变。

在改变的过程中，需要有一套创新流程来加以管控。无论是“大眼睛”创新还是“小眼睛”创新，你要让员工知道如何去创新，这都需要组织教给他怎么做。所以我们需要建立多个流程，包括前面提到的新产品开发流程、客户服务流程、衡量评估创新成果的流程、创新性思考的流程等等。

最后，要搞好营销。首先搞清楚客户是谁，即做到“市场驱动的创新”。一个公司想要成功创新，必须以市场为驱动，了解客户需要什么样的产品和服务，然后才能做具体的创新工作，为客户创造什么价值；再就是怎么让客户知道你为他创造的价值，或者通过什么方式，向客户交付价值。

上述所有内容综合起来，就构成了我们所说的公司创新战略。